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【後編】「現場の知恵」と「経営の意志」を繋ぐ。組織を動かす3つのアプローチ 前編では、動物の専門職が働く現場が抱える構造的な課題について触れました。後編では、私が提供する「ブリッジマネージャー」としての具体的な支援内容と、それによって生まれる価値についてお伝えします。 「動かない組織」を動かすための3つの処方箋 私は、プロジェクト単位（3〜4か月を目安）で組織に入り、以下の3つのステップで改善を支援します。単なるコンサルティングではなく、双方向の「通訳」として伴走するのが私のスタイルです。 1. 業務の「断捨離監査」と根拠作り 「昔からやっているから」という理由だけで続いている、意味を失った仕事はありませんか？ 私は外部の視点でこれらを精査し、廃止・効率化するための論理的根拠（エビデンス）を作成します。現場の負担を減らし、新しい挑戦のための「余白」を作ることから始めます。 2. 双方向の「翻訳」による合意形成の代行 ここが、ブリッジマネージャーとしての最も重要な役割です。 • ボトムアップ（現場から上へ）： 現場の切実な声を、行政や経営側が理解できる「予算・リスク・効果」という経営言語に翻訳して提案し、迅速な意思決定を促します。 • トップダウン（上から現場へ）： 「DX化」「コスト削減」「安全基準の改定」といった上層部からの抽象的な指示や経営方針を、現場が拒絶反応を起こさないよう、具体的で納得感のある「日々の手順」へと噛み砕いて浸透させます。 「なぜこれが必要なのか」「これをやることで現場の何が楽になるのか」を、現場の感覚に寄り添って丁寧に解きほぐすことで、組織一丸となった変化を可能にします。 3. プロジェクト型「モチベーション再燃」 中堅職員の方をリーダーに据え、専門性を活かした小規模な改善プロジェクトを立ち上げます。上からの押し付けではない「自分たちの手による改善」を成功させることで、沈滞していた士気を内側から呼び起こし、次世代へ技術を繋ぐ土壌を整えます。 提供するのは「脳の静けさ」と「専門職の誇り」 このサービスの最大の価値は、スタッフの皆様が「本来やるべき仕事」に集中できる環境を取り戻すことです。 上層部との板挟み、無駄な事務、不毛な対立――。これらを取り除いた後に残るのは、動物たちや学生と真摯に向き合うための「脳の静けさ」であり、プロフェッショナルとしての自負です。 現場と経営の「架け橋」として 現場には“体温のある知恵”があり、上層部には“全体最適の視点”があります。両者の間にある言語の断層を埋め、対立を「動く話し合い」に変える。 もし、貴方の組織で「上と下の意思疎通がうまくいかない」「現場が疲弊しきっている」と感じているなら、ぜひ一度お話しを聞かせてください。 専門職の痛みを知る外部の伴走者だからこそ、できることがあります。あなたの組織に、もう一度心地よい「風」を吹かせるお手伝いをいたします。

【前編】なぜ、動物の専門現場は「疲弊」し「停滞」してしまうのか？ ―― 組織の『詰まり』を解消する、新・伴走支援 こんにちは。 これまで私は、動物園や動物病院、専門学校教育の現場に深く関わってきました。そこで目にしてきたのは、動物たちについて高い専門性を持ちながらも、それを十分に活かせないで働く現場の姿です。そこでは「組織の壁」に阻まれて、働く人たちが身動きが取れなくなっていました。 現場に漂う「閉塞感」の正体 「新しいことを始めたいけれど、組織の上層部が首を縦に振らない」 「昔から続いている慣習的な業務や本来自分たちがやるべき業務なのか定かではない業務が忙しすぎて、肝心の専門業務に手が回らない」 「ベテランと若手の間、あるいは現場と管理職の間に、言葉の通じない『断層』のような壁がある」 こうした悩みは、実はスタッフあるいは上層部の単なる努力不足ではありません。組織が官僚化し、現場の「体温のある知恵」と、上層部の「全体最適のロジック」が分断されてしまっている、構造的な問題なのです。 私が「ブリッジマネージャー」として立つ理由 私は長年、獣医療や動物に関わる専門職として、時には「余裕のない、ピリピリとした現場」を、時には「活気に満ちた現場」を、自らの肌で経験してきました。 48歳という年齢になり、私にできる最大の貢献は何か。 それは、単に技術を提供することではなく、現場の働く人の「専門性」を解放するために、組織の『詰まり』を取り除くことではないか、という考えに至りました。 現場の専門家たちが、本来の役割である「動物たちの命」や「次世代の教育」に100%の力を注げる環境を作る。そのための現場スタッフと上層部の間の「通訳者」であり、そのような組織構造を構築する「設計者」であること。 それが、私の提唱する「ブリッジマネージャー（架け橋となる経営伴走）」という役割です。私自身獣医師という職業のため非常によく分かるのですが、動物に携わる仕事をしている方々のほとんどが、いわゆるビジネスの風習や用語を学ぶことないという事実です。それは現場の方々も上層部の方々も共通します。しかし、これは致し方ないことです。自身の専門性を高めようとすればするほど、ビジネスに関することから遠ざかっていきます。しかし、そのことが、自分たちの仕事のやりづらさに間接的につながっているのです。 今私は動物に関わる専門用語にもビジネスに関わる専門用語にも精通しています。それ故に、双方の懸け橋になることができると、考えています。 後編では、具体的にどのように組織の風通しを良くし、現場の繋がりを取り戻していくのか、その「設計図」をお話しします。

動物園などの動物飼育施設の飼育現場では、 ・作業中の呼び出し ・別作業への急な対応 ・作業工程の中断と再開 といった 「日常的な中断と再開」 が頻繁に発生します。 一見すると些細な出来事ですが、この “中断” こそが重大事故の引き金になります。 例えば―― ・鍵の閉め忘れ ・施錠確認の抜け ・個体収容ミス ・同居禁止個体の誤収容 これらが重なれば、 ・動物の脱柵 ・バックヤード侵入 ・飼育員への襲撃 といった深刻な事態へ発展します。中型動物であっても人の喉部咬傷は致命傷になり得ます。ライオン等の猛獣であれば、その影響は言うまでもありません。 問題は、 「注意力が足りないこと」 ではありません。問題は、 ヒューマンエラーが起きる前提で業務が設計されていない構造 にあります。 動物飼育施設、特に動物園という仕事の特殊性 私は、動物園の飼育業務を ・「原子力プラント運転員」 ・「消防レスキュー」 ・「接客業」 を同時に行う仕事だと捉えています。高リスク産業であるにもかかわらず、安全管理やヒューマンエラー対策は他業界と比べて体系化が遅れているのが現状です。 現場分析を行うと、多くの園で次のような状況が見られます。 ・単独作業の常態化 ・相互確認の未実施 ・視認性や照度など設備面の不備 ・手順書が活用されず記憶依存の作業 ・担当者交代が多く教育体系が未整備 ・イレギュラー対応が属人的 これらはどこの動物園でも一般的に見られる事項です。しかしそれは同時に、 「いつ事故が起きてもおかしくない業務構造を内包している」 状態であることを意味します。 私が提供できる安全管理対策の1例 私は、獣医師としての安全・衛生管理の視点と、組織運営の視点を組み合わせ、「ヒューマンエラーが起きる前提」で設計する安全体制づくりを支援しています。 前回の記事では 「業務フロー図を作ることで業務を可視化し、属人化した業務の安全対策を改善する」 というテーマの記事を書きました。 今回は以下の対策を提案します。 作業中断・イレギュラー対応訓練の導入 目的 日常的に発生する作業中断や突発事態に対し、 判断を“反射化”させる訓練 をします。「考える時間がない場面」で安全行動を取れる状態を作ります。 訓練内容（例） 実作業を想定し、意図的に中断・異常事態を組み込みます。 ・作業中に無線で呼び出し → 別作業対応 → 元作業へ復帰 ・動物の突発的な争いを想定し、分離・安定化後に復帰 ・誤収容個体の分離訓練 ・展示場に動物が残っていた場合の緊急退避 ・キーパー通路死角への動物逸走発見時の対応訓練 毎回シナリオを変更し、マンネリ化を防ぎます。 期待できる効果 ・非定常時でも安全行動が取れる ・判断速度が向上する ・組織内での安全文化が形成される ・属人性が低減する ・重大事故リスクが構造的に低下する 事故は「たまたま」ではありません。事故は「業務構造」から生まれる可能性があります。 事故は経営問題である 脱柵や人身事故が発生した場合、 ・職員の重大被害 ・動物の逸走 ・長期休園 ・社会的信用の失墜 ・経営への深刻な打撃 へと連鎖します。これは現場の問題ではなく、 経営リスク そのものです。 私は、獣医学的知見・現場経験・組織設計の視点を融合し、動物園の安全管理を “個人依存型”から“業務構造型” へ転換するサポートを行っています。 もし、 ・事故のリスクを低減したい ・属人化を減らしたい ・若手でも安全に動ける組織にしたい ・経営として安全を強化したい とお考えでしたら、ご相談ください。「起きてから対応する」のではなく、 起きない構造をつくる。 それが私がサポートできることになります。

はじめに：なぜ、動物飼育に業務フローが必要なのか 「業務フロー図」と聞くと、製造業などの工場を思い浮かべる方が多いかもしれません。工程のヌケモレを防ぎ、ボトルネックを特定して効率化を図るツールとして、多くの企業で導入されています。 一方で、動物飼育の現場ではどうでしょうか。「相手は生き物。予期せぬ行動もするし、季節や体調で動きも変わる。定型化なんて無理だ」と、導入を見送るケースがほとんどではないでしょうか。 しかし、私はあえて提案したいのです。 「変化が多く、一瞬の油断が事故につながる現場だからこそ、業務フロー図が大きな力を発揮する」 ということを。 「口頭説明」と「文章マニュアル」の限界 通常、飼育現場の教育は「先輩からのOJT（口頭説明）」がメイン。しっかりした施設でも、箇条書きの手順書がある程度ではないでしょうか。ここには、実は2つの大きなリスクが潜んでいます。 イメージの相違： 初心者にとって、口頭や文字だけの情報はイメージが湧きにくく、実際の動きに反映しづらい。 責任の所在が不明確： 万が一事故が起きた際、明確な手順書がないと「何が正解だったのか」が分からず、適切な振り返りや指導ができません。 実践例：中型動物舎の「収容時フロー」を作ってみました 今回、実際に作成した業務フロー図（一部）をご紹介します。ここでは「動物を寝室へ収容し、展示場を清掃する」という一連の流れを可視化しました。 1. 「扉・鍵の開閉」をセンターに配置して安全を担保 このフロー図の最大の特徴は、「扉/鍵の開閉作業」を専用の列として独立させている点です。 飼育員が行う「入室・給餌・清掃」という一連の動作に対し、どのタイミングで「開錠」し、どのタイミングで「施錠」すべきかを横並びで示しています。これにより、 最も事故が起きやすい「鍵の閉め忘れ」を視覚的に防ぐことができます 。 2. 複数の個体への同時アプローチを整理 動物A〜Dまで、複数の個体を並行して管理する場合も、図解なら一目瞭然です。「全員に餌を与えたか？」「全員のシュート（通路）を閉めたか？」という、頭の中だけでは混同しがちな進捗状況がクリアになります。 3. 「中断」からの復帰を確実に 作業中に動物が予想外の動きをしたり、来園者への対応が必要になったりと、作業が中断されるのは日常茶飯事です。 パウチしたフロー図にチェックを入れながら進めることで、「どこまでやったっけ？」と混乱することなく、 いつでも正確な地点から再開 できます。 おわりに：まずは一歩、書き出してみませんか？ 「定型化できない」と諦める前に、まずは現在のルーティンを可視化してみる。それだけで、現場のストレスや「ヒヤリハット」は劇的に減らせるはずです。 図の下部には「特別な手順を要する作業」のメモ欄を設けるなど、その日の個体のコンディションに合わせた柔軟な運用も可能です。 もし「自分の担当動物ならどう書けばいいの？」「コツが知りたい」という方がいれば、ぜひお気軽にご連絡ください。また、現場作業が忙しくこのような作業がなかなかできないという方も多いはずです。あなたの現場に最適なフロー図作成をサポートします！

【後編】8週間で「渋滞」を解消する。―― 現場の活気を取り戻す『業務整理リデザイン』の全貌 前編では、現場の停滞が「仕組みの渋滞」から来ていることをお話ししました。後編では、私が具体的にどのようなステップで業務をリデザイン（再設計）していくのか、その中身を公開します。 ワークフローを整える、5つのステップ 私は約2〜3か月（8〜12週間）をかけて現場に伴走し、以下のプロセスで「仕事の流れ」を整えます。 1. 「やめる仕事」と「残す仕事」の棚卸し 最も重要なのは、増えすぎた業務の「断捨離」です。これまでのキャリアで培った客観的視点から、今の組織にとって「本当に必要な価値」を定義し、惰性で続いている仕事を勇気を持って切り出します。 2. ボトルネック（渋滞箇所）の特定 現場の動きを可視化すると、「特定の人が止めてしまっている場所」や「確認作業が二重になっている場所」が必ず見つかります。この渋滞の源を取り除くだけで、業務のスピードは劇的に上がります。 3. 「削ぎ落とした」標準手順（SOP）の作成 分厚いマニュアルは現場では読まれません。必要なのは、新人でも迷わない「簡潔で直感的な手順」です。私は現場の感覚に即した、生きたマニュアルを再設計します。 4. 「想定外」を「想定内」に変えるルール作り 公立施設や病院での疲弊の多くは「緊急対応」による割り込みです。あらかじめ緊急時のルールと責任の所在を明確にすることで、トラブル時でも現場がパニックに陥らない土台を作ります。 5. 作業と責任の「線引き」 「これは誰の仕事？」という曖昧さが、不満やミスの原因になります。役割を再定義し、一人ひとりが自分の持ち場に集中できる環境を整えます。 成果は「同じ人数でも、空気が軽くなる」こと このリデザインによって得られる最大の成果は、効率化による「時間のゆとり」だけではありません。 仕事の流れが整理されると、スタッフ同士の「いらだち」が消え、お互いを助け合う余裕が生まれます。同じ人数、同じ設備であっても、「職場の空気が劇的に軽くなる」のです。 現場の「整理屋」として 私の仕事は、現場の皆さんが持っている本来の力を、無駄な摩擦で消費させないようにすることです。 「もうこれ以上、頑張りようがない」 そう感じているリーダーの皆様。一度、私と一緒に仕事の線を引き直してみませんか？ 専門職としての誇りを守りながら、もっと楽に、もっと前へ進める現場を共に作っていきましょう。

【前編】「忙しいのに、進まない」のはなぜか？ ―― 現場の空気を軽くする『ワークフローリデザイン』の思想 こんにちは。 これまで私は、数多くの動物園や動物病院といった、一分一秒を争う「命の現場」を見てきました。そこで働く方々は皆、使命感に燃え、懸命に動いています。しかし、同時にこう漏らすのです。 「なぜこんなに忙しいのに、状況が良くならないんだろう？」 その原因の多くは、個人の能力不足ではありません。長年の「古い習慣」と、後から増え続けた「新しい業務」が整理されずに積み重なり、現場が渋滞（ボトルネック）を起こしていることにあります。 「紙と消しゴム」で引く、新しい線 私は48歳になり、改めて現場を客観的に見つめ直す時間を持ちました。そこで痛感したのは、今の現場に必要なのは高価なITツールではなく、「一度立ち止まって、仕事の線を整理し直すこと」だという確信です。 私は、最新の経営理論を振りかざすコンサルタントではありません。 現場を歩き、皆さんの手の動きを追い、使い古されたメモ帳と消しゴムで「今の本当の動線」を書き出す。そして、そこにある矛盾や無駄を削ぎ落としていく。 それが、私の提案する「ワークフローリデザイナー（業務整理リデザイン）」としての仕事です。 現場の「空気」は、仕組みで変えられる 「雰囲気が悪い」「余裕がない」という職場の背景には、必ずと言っていいほど「誰がどこまでやるのか不透明」「想定外の事態にルールがない」といった仕組みの不備が潜んでいます。 後編では、8〜12週間という期間で、どのように現場の「渋滞」を解消し、そこに流れる空気を軽くしていくのか。その具体的な処方箋についてお話しします。

なぜ、畜産経営の話し合いは噛み合わなくなるのか？ こんにちは。私はこれまで、畜産・動物医療・動物園・教育現場など、 「動物の専門性」を軸にした現場 に長く関わってきました。 最近、畜産農家の方や行政・普及の方から、こんな言葉を聞く機会が増えています。 「ちゃんと相談しているはずなのに、話が前に進まない」 「制度の説明は受けたが、正直よく分からない」 「思いはあるが、どう伝えればいいのか分からない」 これは、 誰かの能力不足ではありません。 問題の正体は「言語の断層」です 畜産経営の現場には、 経験 勘 身体感覚 現場特有の制約 といった “体温のある知恵” があります。 一方で、行政・JA・金融機関には、 制度 予算 リスク 公平性 という “全体最適の論理” があります。 どちらも正しいのです。 しかし、 使っている言葉が違うということなのです。 この「言語の断層」がある限り、 農家の話は「要望」「感情」に見え 支援側の話は「建前」「机上論」に聞こえる という不幸なすれ違いが起こります。 私が「畜産経営の橋渡し役」をやろうと思った理由 私は獣医師として現場に立ち、同時に中小企業診断士として経営や制度の世界も見てきました。 その中で強く感じたのは、 「これは指導の問題ではない。通訳がいないだけだ」 ということでした。 畜産農家は、 説明が下手なのではありません。 行政や支援側も、 冷たいわけではありません。 ただ、 互いに“相手に伝わる言葉”で話していないだけ なのです。 畜産経営通訳サポートとは何をするのか 私は、判断や指導を行いません。代わりに、次の役割を担います。 ① 農家の話を「経営の論点」に整理する ぼやき → 課題 不安 → リスク 希望 → 選択肢 ② 行政・支援側に伝わる形に翻訳する 制度にどう当てはまるのか 何が判断材料になるのか どこが論点なのか ③ 話し合いが成立する場をつくる 脱線しない 感情的にならない 「結論が出る」打ち合わせにする この支援が向いているのは、こんな場面です 補助金・設備更新・事業見直しを考えている 行政や金融機関との話し合いが控えている 自分の考えをうまく言語化できない 「相談しているのに前に進まない」と感じている 提供するのは「答え」ではなく「通じる状態」 このサポートのゴールは、 私が前に出ることではありません。 農家の言葉が正しく理解され 支援側の意図が正しく伝わり 双方が同じ地図を見て話せる その「通じる状態」をつくることです。 最後に 畜産経営は、一人で抱え込める時代ではなくなりました。 しかし同時に、 誰かに丸投げできるものでもありません。 だからこそ必要なのが、現場と制度の間に立つ「通訳」という役割です。 もし、 話が噛み合わない 会議が疲れる 相談しても前に進まない そんな感覚があれば、一度、話を整理するところから一緒にやりましょう。

年間385コマの授業を担当する専門学校講師が提案する、現場直結型の教育デザイン 【後編】「学び」を「文化」に変える6か月。―― 現場の課題を解決する『専門性ブースタープログラム』の全貌 前編では、学びが現場に還元されないもどかしさについてお話ししました。後編では、私が提供する「専門性ブースタープログラム」が、どのように知識を現場の力に変えていくのかをご紹介します。 専門性を武器に変える「学びの設計図」 私は6か月間、集合研修と現場でのOJT伴走を組み合わせ、以下のステップで「学びの定着」を支援します。 1. 「現場が楽になる学び」のカスタマイズ設計 単なる一般論は教えません。まず現場を徹底的に観察し、「今、何を学べばスタッフの負担が減り、動物のケアが向上するか」という、その職場専用のカリキュラムを設計します。 2. 実践型「ミニ講座」の実施 長時間の座学は現場を疲れさせます。30分～60分程度で、翌日からすぐに使える「実践的なエッセンス」を凝縮して伝えるミニ講座を、ルーティンの中に組み込みます。 3. 現場課題をテーマにした「小さな研究」 スタッフ自身が現場で感じている「なぜ？」をテーマに、小さな改善や研究を伴走型で支援します。自分の学びが環境を変える成功体験こそが、最大のモチベーションになります。 4. メンター制度と「学びが続く文化」づくり 特定の誰かが頑張るのではなく、お互いに教え、高め合う「メンター制度」を設計します。私の役割は、私が去った後も、自分たちで学び、解決し続けられる「文化」を残すことです。 提供価値：置きっぱなしにしない、仕事に効く専門性 このプログラムがもたらすのは、単なる知識の蓄積ではありません。 • スタッフにとっては： 自分の技術が向上し、仕事がスムーズに進む喜び。 • 組織にとっては： 外部に頼らずとも、内部から次々と課題解決が生まれる強さ。 • 動物や学生にとっては： 常に最新かつ最適なケアや教育が受けられる安心感。 専門性を加速させる、伴走者として 知識は、現場の汗と結びついて初めて「知恵」に変わります。 「スタッフの技術を高めたいが、どう導けばいいかわからない」 「専門学校での学びを、もっと現場の即戦力に繋げたい」 そんな悩みを持つリーダーの皆様。48歳、現場を知る「学びのデザイナー」として、貴方の組織の専門性をブーストさせるお手伝いをいたします。

年間385コマの授業を担当する専門学校講師が提案する、現場直結型の教育デザイン 【前編】「研修は受けた、でも現場は変わらない」 ―― 知識を“置きっぱなし”にしないための『専門性ブースター』 こんにちは。 動物園や動物病院の現場を歩いていると、多くのスタッフから「もっと勉強したい、専門性を高めたい」という声を聞きます。しかし、同時にこうも言われます。 「研修に行っても、戻ってきたら日々の忙しさに忙殺されて忘れてしまう」 「学んだことが、今の現場のどの作業に役立つのかわからない」 研修が「聞いて終わり」のイベントになってしまい、肝心の現場の苦労が少しも減っていない。これこそが、多くの専門職組織が抱える「学びの空文化」です。 知識は「現場の悩み」に繋がってこそ輝く 私は48歳になり、多くの若手や学生の指導にも携わってきました。そこで確信したのは、「何を学ぶか」以上に「どう現場に接続するか」の設計が欠けているということです。 高度な医学知識も、最新の飼育技術も、それが「明日からの作業をどれだけ楽にするか」「動物のQOLをどう具体的に上げるか」に直結しなければ、現場のモチベーションには繋がりません。 専門家の「静かな増殖」を目指して 私が目指すのは、派手な大改革ではありません。 一人ひとりの専門職が、自分の知識を「道具」として使いこなし、日々の業務が少しずつ、しかし確実に改善されていく。そんな専門家が静かに増えていく環境をデザインすることです。 後編では、6か月という期間をかけて、どのように知識を「現場の成果」へと変換していくのか、その具体的なブースタープログラムについてお話しします。

前回は第15次業種別審査事典から、動物病院業界の貸借対照表、損益計算書そして経営分析指標について平均値を確認しました。貸借対照表や損益計算書は動物病院の規模によって値は変わってきます。そこで、今回は経営分析指標の意味を解説させて頂こうと思います。自分の病院の経営状態を推し量るうえで一つの指標になると考えますので、是非ご参考になさってみてください。 総資本営業利益率 動物病院全体：5.9% 動物病院（黒字病院）：8.0% 総資本営業利益率は、企業が調達した総資本（自己資本と他人資本）をどれだけ効率的に活用して営業利益を生み出しているかを示す指標です。計算式は「営業利益 ÷ 総資本」で、この率が高いほど、本業における資本の効率的な運用がなされていると判断できます。 企業の業種により数値は大きく変わりますが、財務省「年次別法人企業統計調査」（令和5年度）によると全産業の平均値は3.5%となっていますので、動物病院業界は利益を生み出しやすい業界であると考えられます。 売上高営業利益率 動物病院全体：5.3% 動物病院（黒字病院）：7.5% 売上高営業利益率は、企業の「本業」での収益力を示す指標で、営業利益が売上高の何パーセントにあたるかを示します。計算式は「営業利益 ÷ 売上高 × 100」で、この比率が高いほど、本業が効率的に利益を生み出していることを意味します。 2022年度（2023年経済産業省企業活動基本調査速報）のデータでは、製造業は4.9%、卸売業・小売業は2.8%、情報通信業は8.6%となっています。動物病院業界は収益力が高い業界といえると思います。 自己資本比率 動物病院全体：44.8% 動物病院（黒字病院）：50.0% 自己資本比率は、企業の総資産に占める、返済義務のない自己資本（純資産）が占める割合を示す指標です。この比率が高いほど、財務体質が健全で安全性が高いと判断されます。計算式は「自己資本比率（％）= 自己資本 ÷ 総資本（負債 + 純資産）× 100」で求められます。一般的に50％以上あれば良好で、少なくても30%程度あると安心できるとされています。 財務省「年次別法人企業統計調査」（2023年度実績）や経済産業省「企業活動基本調査」（2023年度実績）によると、全産業の平均値は41.8%となっており、製造業（50.8%）や情報通信業（51.5%）は比較的高い傾向があります。一方で、卸売業（42.1%）、小売業（45.9%）、宿泊業、飲食サービス業（42.9%）は比較的低い値になっています。 損益分岐点売上高 動物病院全体：93,259千円 動物病院（黒字病院）：105,828千円 最後は損益分岐点売上高についてです。損益分岐点売上高は、売上高と費用がちょうど等しくなり、利益がゼロになる売上高のことです。この売上高を基準に、これを超えれば黒字、下回れば赤字となるため、事業継続に最低限必要な売上高を把握するのに役立ちます。 理解が難しい数字ですので簡単に説明します。まず動物病院が存在するだけでかかる費用があります。地代家賃や人件費などです。これを固定費と言います。この固定費を回収しなくてはいけませんので、そのために営業活動を行います。しかし、営業活動をする以上は薬や資材を仕入れなくてはいけません。これを変動費と言い、営業活動の量が増えれば増えるほど変動費は増加します。この固定費と変動費を合わせたものが総費用になるわけですが、この総費用を上回る売上高を確保できなくては動物病院は赤字になってしまいます。この総費用を上回る売上高のことを損益分岐点売上高といいます。動物病院に限りませんが、全ての業界でこの損益分岐点売上高を上回る売り上げを目指して営業活動を行うことが、黒字経営の目標になります。 その他にもチェックするとよい経営指標は沢山ありますので、自院の経営状態を確認する際に一つの参考にして頂けるとよいと思います。一方で日々の忙しい診療の中でこれら数値を整理し、解釈することは大変なことだと思います。そういった場合は、私たちのような専門家を活用して頂けるとよいと思います。もしご相談があれば、いつでもお問い合わせください。

業種別審査事典という本があるのはご存知でしょうか。今日はその中から、動物病院業界の財務指標について簡単にご紹介したいと思います（出典：第15次業種別審査事典）。データは2022年の動物病院806件の平均になります。動物病院の経営に不安がある方にとって、自院の経営状態を考える1つの指標になると思いますので、是非参考になさってみてください。 貸借対照表（B/S） 単位：千円 全企業 黒字企業 全企業 黒字企業 流動資産 39,919 49,386 流動負債 16,579 18,511 固定資産 53,101 62,527 固定負債 34,833 37,538 純資産 41,694 55,973 総資産 93,108 112,022 動物病院業界は当期純利益が確保できているため純資産は増加傾向であり、企業数や平均従業員数も増加しているのが特徴です。 損益計算書（P/L） 単位：千円 全企業 黒字企業 売上高 102,163 119,619 売上原価 28,217 32,623 売上総利益 73,945 86,995 販売費・一般管理費 68,487 78,072 営業利益 5,457 8,922 経常利益 6,567 10,169 税引前当期純利益 6,117 10,157 売上高も基本的には増加傾向にあるようですので、業界全体としては成長が堅調に推移していると考えて良さそうです。 代表的なK分析指標 B/SやP/Lは病院の規模によって値が大きく変わります。そこで、代表的な経営分析指標を見てみます。これらの値は規模による影響をそれほど大きく受けませんので、病院の経営状態を評価する良い指標になると思います。 全企業 黒字企業 総資本営業利益率（％） 5.9 8.0 売上高営業利益率（％） 5.3 7.5 総資本回転率（回） 1.1 1.1 1人当たり売上高（千円） 11,697 12,201 自己資本比率（％） 44.8 50.0 流動比率（％） 197.0 222.0 損益分岐点売上高（千円） 93,259 105,828 売上高営業利益率などは経営状態を簡便に評価する良い指標になると思いますので、ご参考になさってください。また、動物病院業界の特徴として、設備投資負担が大きくなりやすい傾向があり、過剰投資に注意が必要です。経営体力や収益力に見合う投資かどうか見極めることが重要です。 第15次業種別審査事典に記載されている動物病院の経営改善のポイントとしては ①情報発信 ②M&A ③SDGs ④DX が記載されています。どの業界にも共通するポイントだとは思いますが、当たり前のことを確実に実行していくことがとても大事なことなのだろうと、改めて思いました。 次回は、代表的な経営分析指標の解釈の仕方について解説します。次回もどうぞよろしくお願いします。

第3回：実践編 — 状況観察とコミュニケーションツール 前回は組織力・チーム力を高めるために、リーダーの役割とリーダーシップを発揮することの重要性について記載させて頂きました。 第3回では、現場ですぐ使える具体策をまとめます。キーワードは「状況観察（Situational Awareness）」と「標準化された対話」です。 状況観察と共有の段階 まず、私たちは業務を行う中で様々な状況に直面し、その過程で多くの情報を得ます。個人が状況観察で情報を得る行為には以下のプロセスが含まれます。 1.           観る（Observe）：環境や動物の挙動、機器の状態を積極的に観察する。 2.           解釈する（Interpret）：観察した情報の意味を考え、影響を評価する。 ところが、この得られた情報が個人の中で留まってしまい、組織として情報を活用できない場面が多々あると感じています。実際、私もそのような場面に多く遭遇してきました。しかし、組織力やチーム力を高めるうえで、情報をチームで共有することはとても重要です。そこで、個人が得た情報と解釈を以下のプロセスでチームメンバーに共有することが求められます。 3.    個人が周囲やチームに情報を発信する 4.    チームで情報を共有し、状況認識と理解を一致させ、目標を共有していく 以前からよく言われているのが、「報・連・相」です。しかし、この「報・連・相」を個人の役割に帰結させた指示では、何の効力も発揮しないことは多くの方が経験してきたことではないでしょうか。観察したことをチームに伝えない（個人内で終わらせる）という弱点を克服するためには、組織が「伝えやすい・伝えられやすい」仕組みを作る必要があります。 使えるコミュニケーションツール（実務向け） 1) 2チャレンジルール（Two-Challenge Rule） 目的：安全上の懸念を伝え、無視されない仕組みを作る。 運用例：あるスタッフが「これは危険だ」と感じたら、まず1回目に率直に指摘します。それを受けた側の対応が無ければ必ず2回目も同じ主張を行う、というルールです。また、リーダーは2回目の表明を受けたら必ず応答（検討・説明・行動）する義務を設けることも大事な点になります。 場面例（動物飼育） 例えば若手職員とベテラン職員の間で以下のような会話がなされるような場面です。 若手：「このまま外で飼育しておくと熱中症が心配です。」 ベテラン：（反応がない、あるいは却下された場合） 若手：「繰り返しますが、このまま外に置くのは危険だと思います。」 ベテラン：（ツーチャレンジルールだな。この人は何か懸念事項があって言っているんだな。なにがしかの応答をしなくては。） ベテラン職員は、これまでの経験に固執してしまい、その結果アクシデントにつながることがあります。だからこそ、自分のやり方を見直す機会が与えられたときには、積極的に他者の意見を取り入れて検討することが大切です。検討したうえで「やはり自分のやり方が最適だ」と判断するのであれば、それは問題ありません。むしろ危険なのは、経験に頼った思い込みで深く考えずに行動してしまうことです。人はそういう傾向を持つ生き物であることを認識し、意識的に立ち止まって考えることが重要だと思います。 2) CUS法（I am Concerned / I am Uncomfortable / This is a Safety issue） 目的：短い合図で即時停止・再確認を促す。 意味：「C：心配です（Concerned）」→ I am concerned. 　　　「U：不安です（Uncomfortable）」→ I am uncomfortable. 　　　「S：安全問題です（Safety issue）」→ This is a safety issue. 発言例：「ちょっと待ってください。私は心配です。」 組織やチームで上記のような発言が発信されたらチームはただちに作業を止め、状況を確認する、というルールを作っておくことが大切です。作業を一旦止めるフレーズを事前に何か決めておき、そしてそれが発言しやすい状況を作っておく必要があります。 3) チェックバック（Check-back）／ティーチバック（Teach-back） 目的：口頭での情報伝達を、情報発信側と受け手側双方が確認できるようにする 方法：指示の受け手は、聞いた内容を短く復唱して確認する。 例： 発信側：「この薬を1日1回投与してください。」 受け手側：「1日1回ですね。」 発信側：「はい、1日1回です」 口頭指示が多い場面では面倒でも必須にするとミスが減ります。これは情報発信側が自分の発信した情報が誤っていないかの確認もできるため、とても重要です。獣医療や動物飼育の現場では口頭での指示が多いため、チェックバックを日常にできることが重要になります。 4) SBAR（Situation：状況 / Background：背景 / Assessment：評価 / Recommendation：提案） 目的：引継ぎや報告の標準フォーマット化を図ることで、情報伝達の漏れを防ぎ、短く要点を伝えられます。 例： S：○○は体温が40℃に上がっています。 B：外での運動直後に体温上昇を確認。 A：熱中症の疑いで、積極的に冷却が必要と考えます。 R：冷却処置を開始し、獣医に報告をお願いします。 シフト制で働く人が逐次変わる獣医療や動物飼育の現場では、引継ぎが重要になります。一方で、この引継ぎは個人の判断による作成が主流であるため、個人が重要と思った事柄しか記載されない傾向があります。そこで、こういった引継ぎや報告書のフォーマットを作成しておくことで、必要な情報を簡潔に伝えられるようになるので、引継ぎを作成する側も受け取る側も楽に情報を伝達することが可能になります。 導入・運用のステップ（実務チェックリスト） 以上のように実際の運用方法について簡単ですが整理しました。しかし、これらは個人で取り組むことではありません。もちろん、個人個人が努力するとは重要ですが、やはり組織ぐるみで取り組むことで初めて効果が得られる事柄になります。そこで、組織として導入するためのポイントについて簡単に記載させて頂きます。 ・　トップの巻き込み：院長・場長の明確な方針表明とスタッフへの必要な権限の付与。 ・　教育と訓練：短いワークショップ＋シミュレーション（ロールプレイ）でツールを体得。 ・　簡潔なルール化：2チャレンジ・CUS・チェックバックを就業規則やマニュアルに明記。 ・　日常的な仕掛け：朝のブリーフィング、夕方のデブリーフィング、安全ハドル（短い確認）を定例化。 ・　評価とフィードバック：ヒヤリハット報告の分析、月次での事例共有、改善策の追跡。 ・　環境整備：発言しやすい雰囲気作り（匿名報告、心理的安全の確保）。 これらの点を少しずつでよいので、組織として取り組んでいけると、組織力・チーム力が高い現場が構築できると考えます。 今まで述べてきた根底にあるのがコミュニケーションの重要です。一方で、コミュニケーションをする際に気を付けた方がよい四つの要点があることも最後に述べさせていただきます。 1.           完全であること：重要事項が漏れていないこと。 2.           誰にとっても理解しやすいこと：専門用語の多用を避け、共通の言葉で伝える。 3.           簡潔であること：無駄を省き、要点だけ伝える。 4.           タイムリーであること：必要なときに必要な情報が届くこと。 最後に 人はミスをする生き物だと認めたうえで、組織としてミスを補完・早期発見する仕組みを設計することが安全管理の本質です。今回紹介したツールはシンプルですが、継続して運用することに意味があります。チーム全員で「私たちが守る」姿勢を作ることが、最も強い安全対策になります。 必要であれば、今回の内容を皆様の組織にお伝えし、導入するご協力も可能です。ご希望があれば遠慮なくお知らせください。